Četiri pitanja za Milovana Zvijera

Autor: Milovan Zvijer

U Beogradu je dana 04. oktobra 2022. godine održan USAID CATALYZE Engines of Growth događaj na kome su učesnici razgovarali o pristupu finansijama i perspektivama private equity i venture capital fondova, kao i ključnim izazovima sa kojima se susreću i fondovi i lokalne kompanije u procesima saradnje.

Jedan od učesnika navedenog događaja je bio i Milovan Zvijer, advokat i saradnik ASEE Centra za razvoj porodičnih kompanija, sa kojim je moderator događaja Vladimir Pavlović, partner u kompaniji WM Equity Partners, obavio kraći razgovor koji ovim putem prenosimo u celosti:

1.   Po čemu su porodične kompanije specifične u odnosu na „obične“ kompanije?

Porodične kompanije su globalno jako bitni činioci u svakoj ekonomiji. Neke od najvećih svetskih kompanija (Walmart, LG, Samsung, Dr. Oetker, Merck) su porodične kompanije, a istovremeno porodične kompanije predstavljaju oblik organizovanja sa najdužom istorijom u preduzetništvu.

Specifičnost porodičnih kompanija su ogleda u tome da su faktički stakeholder-i ne samo formalni vlasnici kompanija (u našem regionu, najčešće jedan osnivač) već i potencijalno jako širok krug drugih lica (supružnik osnivača, II generacija: deca, njihovi supružnici, a često i III generacija: unuci).

S obzirom da su kompanije na našem tržištu uglavnom privatne (nelistirane) kompanije, velika većina kompanija ima karakteristike porodičnih kompanija. Karakterišu ih i nekad komplikovani emotivni procesi u upravljanju (kompanija se doživljava kao „dete“ i „član porodice“) kao i činjenica da članovi porodice nose „više šešira na glavi“ (npr. vlasnik, menadžer, zaposleni, ili samo član porodice – budući vlasnik) i balansiranje njihovi različitih interesa je često izazovno.

Istovremeno, „domaćinski“ pristup poslovanju omogućava porodičnim kompanijama da budu „žilave“ tako da je retko koja porodična kompanija prezadužena. Šta više, mnoge se hvale kako im je dug 0 (nula) što je pitanje da li bi se finansijski stručnjaci složili da je najoptimalniji način za vođenje biznisa.

U svakom slučaju, na našim prostorima porodične kompanije i njihov doprinos u razvoju ekonomije sve više dobijaju na vidljivosti i značaju i pretpostavljajući da će privatna svojina ostati svetinja, možemo da očekujemo da će porodične kompanije (kao koncept vlasništva i upravljanja) dobijati još više na značaju.

2.   Šta je to porodično upravljanje i zašto je važno?

Porodično upravljanje (family governance) je koncept novijeg datuma na ovim prostorima. Razlog zašto nemamo tradiciju u porodičnom upravljanju treba tražiti u činjenici da je privatno preduzetništvo obnovljeno pre samo 30 godina, te da je tek u poslednjih 10ak godina stasala II generacija u okviru porodičnih kompanija.

Porodično upravljanje može da se posmatra kao „paralelna struktura vlasti“ u okviru porodičnih kompanija tj. kao način da se II pa i III generacija pravovremeno uključe u poslovanje kompanije i isto razumeju ne samo kao zaposleni, već i kao pretpostavljeni budući vlasnici.

Porodično upravljanje takođe daje jedan okvir osnivaču i naslednicima da „testiraju“ svoje međusobne odnose i da vide kako bi oni funkcionisali da su svi vlasnici kompanije. Naime, činjenica je da su naslednici „slučajni partneri“, jedni druge nisu birali i od ključnog značaja za dugovečnost i održivost porodične kompanije je dobra poslovna saradnja naslednika.

Dokument oko koga se „vrti“ porodično upravljanje je porodični protokol, na čijoj izradi treba da se radi duži vremenski period i u okviru koga treba da bude reflektovane najbitnije stvari o kojima treba da se razgovara na porodičnim forumima tj. sastancima članova porodice (npr. plan nasleđivanja, investiranje porodičnog kapitala, otvorenost ka partnerstvima, uslovi za ulazak u rad ili ulazak u vlasničku strukturu kompanije, itd).

3.   Koliko su porodične kompanije otvorene za upliv kapitala (equity finance) ili M&A procese?

Da, smatram da je važno da se napravi razlika između finansiranja kroz prikupljanje kapitala (tj. kroz dokapitalizaciju) te M&A proces bilo da je u pitanju prodaja dela udela (manjinskog ili većinskog) ili prodaja cele porodične kompanije.

Lično mislim da equity finance i porodične kompanije još uvek nisu kod nas u dosluhu tj. da su to izuzetne i retke pojave. Razlozi za to su brojni, ali jedan sigurno leži i u tome što takva vrsta finansiranja često podrazumeva da postoji ideja o daljoj ekspanziji i to najčešće neorganskoj (dalja kupovina postojećih biznisa). Za razliku od IT sektora gde equity finance omogućuje preduslove za brz rast, porodične kompanije su po pitanju rasta te vrste malo inertnije, a i priroda biznisa (koja je često proizvodna) nije takva da je brz rast moguć. Takođe, postupak dalje kupovine je zahtevan zbog manjka internih resursa i ekspertize a najvažnije zbog teškoća i izazova u post-akvizicijskoj integraciji. Treba imati u vidu da porodične kompanije uglavnom nisu spremne da menjaju vlasničku strukturu uvođenjem eksternih investitora u strukturu vlasništva tj. nevoljno se prepušta kontrola nad poslovanjem, te se s toga kompanije i dalje fokusiraju na interne resurse ili  izuzetno na zaduživanje kod banaka.

Istovremeno, M&A procesi su sve manje tabu tema. Do pre 5 godina, mislim da je bio veliki izazov prići osnivaču porodične kompanije i reći mu da postoji neko ko bi kupio udeo porodične kompanije, jer je postojalo uvreženo mišljenje da se ono što je dobro ne prodaje. U praksi stvar stoji dugačije, biznisi koji su dobri i koji rastu ili imaju potencijal rasta su najatraktivniji a vrlo retko biznis koji loše posluje uopšte i može da nađe kupca.

Ako se vratimo na porodično upravljanje, jedan od motiva za M&A procese su i okolnosti koje onemogućuju dalji razvoj porodične kompanije: npr. naslednici nisu zainteresovani da preuzmu biznis ili naslednici ne pokazuju afinitete i mogućnost zajedničke saradnje. U tim okolnostima, svakako da je prodaja dobar način da se kapitalizuje rad u prethodnom periodu i da se izbegne da međugeneracijsko neslaganje vremenom dovede do slabljenja pa možda i propasti porodičnog biznisa.

4.   Gde se nalaze ključne tačke potencijalnog poboljšanja u daljem razvoju porodičnih kompanija?

Smatram da je kontinuirana edukacija ključ, i to edukacija i vlasnika ali i svih potencijalnih naslednika kompanija. Naime, često se u porodičnim kompanijama mešaju vlasničke i upravljačke uloge i nekada nedostaje razumevanje da su to nekada i uloge koje su u konfliktu (ono što je dobro za vlasnika, ne mora da bude dobro za kompanija a direktor mora da radi u interesu kompanije).

Takođe, skupovi kao ovaj i „otvaranje vidika“ i deljenje praktičnih primera je od izuzetnog značaja. Mislim da se preduzetnici najbolje razumeju među sobom i niko na njih ne može da ostavi bolji utisak od preduzetnika koje je već „izašao iz zone konfora“ i bio hrabar da (a) okupi sve članove porodice i napiše porodični protokol ili (b) prenese deo vlasništva ili upravljanja na drugu generaciju ili (c) proda svoju kompaniju ili (d) internim ili eksternim resursima kreće da kupuje druge kompanije.

Takođe, gore pomenuta konzervativnost i oslanjanje samo na organski rast je isto jedna od prepreka razvoja i ukoliko porodične kompanije budu hrabrije i počnu same da se bave konsolidacijom lokalnog tržišta a u idealnom scenariju i izlazak na neka druga tržišta (pri čemu ne mislim na prodaju svojih proizvoda i usluga, već na otvaranje zavisnih društava na drugim tržištima ili kupovinom biznisa na drugim tržištima) to će omogućiti da naše porodične kompanije postanu još relevantnije u regionu pa i šire.

Milovan Zvijer, advokat
Partner u Four Legal i saradnik Adizes SEE